Quando um avião pousou no rio Hudson, Estados Unidos, em janeiro de
2009, demorou apenas alguns segundos até as redes sociais serem
invadidas por comentários, imagens e relatos do desastre a que
rapidamente todos chamavam "Milagre do Hudson". O que podia ser uma
tragédia, tornou-se rapidamente num momento memorável, que
correu mundo pelos melhores motivos.
E graças às mensagens de ânimo, esperança e entusiasmo que invadiram o
Twitter e o Facebook numa questão de minutos, modificando a perspetiva
com que normalmente olhamos para acontecimentos semelhantes.
Não há forma de combatê-las: as redes sociais estão aqui, todos as
usamos e têm o potencial para destruir o bom nome de uma empresa. Mas
também podem fazer maravilhas pela sua imagem. A chave é como os CEO
lidam com o Twitter, o Facebook e afins. Quatro responsáveis por
empresas da aviação contam as suas experiências e sensibilidades.
“As redes sociais criaram um problema, as notícias espalham-se em
segundos e pedem a nossa reação imediata. Nem sequer temos tempo para
preparar uma resposta ou mesmo perceber o que aconteceu. É terrível”,
afirmou Sebastian Mikosz, presidente da polaca LOT, no painel sobre
gestão de crise nas redes sociais, organizado pela IATA à margem da
assembleia geral, ontem, na Cidade do Cabo, África do Sul. “Quando um
avião – que nem era nosso – caiu com o presidente polaco a bordo, fui
bombardeado com perguntas no Twitter, no Facebook, estava em todos os
canais. A pressão de resposta é imediata e nem nos dá tempo para
pensar”, garante.
“Já nem é uma questão do que fazemos na primeira hora, mas nos primeiros
segundos”, reconhece também Dave Barger, presidente da americana Blue.
“A informação é instantânea, surge em tempo real e temos de estar
preparados para isso, mas ainda mais importante é a forma como reagimos a
quente.” E o mais importante numa crise, defende, é pedir desculpa e
dar a cara. “O CEO tem de aparecer, responsabilizar-se e informar. As
primeiras palavras a sair da sua boca têm de ser 'Peço desculpa', mesmo
que não tenha qualquer responsabilidade. E tem de mostrar solidariedade
para com as vítimas e as suas famílias. A melhor forma de proteger a
empresa não é recorrer a truques para resguardar a imagem da companhia,
mas antes pôr-se ao lado das famílias. É crucial mostrar empatia,
mostrar que entendemos o que estão a sofrer”, diz.
Mas devem os CEO ser a cara da crise desde o primeiro momento? As
opiniões dividem-se. Se o presidente da Jet Blue e Robert Jensen (CEO da
Kenyon International) consideram que é preciso assumir imediatamente
protagonismo e chamar a si a gestão da crise, espalhando informação e
feedback – mesmo que seja apenas para comunicar que não têm ainda
notícias mas estão a fazer todos os esforços para resolver o problema –,
Rod Cartwright (sócio da Global Corporate Practice, Ketchum) e o CEO da
LOT têm dúvidas. “Tem de haver algum grau de importância e o papel do
departamento de media é muito relevante aqui, como filtro; se o
presidente da companhia está o dia inteiro a twittar quando é que gere a
empresa?”, questiona Micosz. “Há que aprender a distinguir o que é
ruído. Muita gente nem está a ser afetada pelo problema mas
imediatamente comenta tudo”, concorda Rod Cartwright, ainda que
reconheça a importância de comunicar e receber informação através das
redes sociais. “É preciso analisar a informação que recebemos, pesar
quanto do hate mail merece resposta e ação”, defende.
Mas nem todos pensam assim. Para David e Robert, as redes sociais são
uma realidade fundamental e incontornável – que não é apenas fonte de
desgraças. E mesmo nessa vertente, defendem, esta nova forma de
comunicação dá pistas importantes sobre o que corre mal ou simplesmente
pode ser melhorado no negócio.
Basta recordar um vídeo que se tornou viral e se revelou um golpe brutal para a companhia aérea americana United (
ver aqui). O caso era banal: quando o músico country canadiano Dave
Carroll - bastante desconhecido do mundo - viajou naquela companhia, em
2008, partiram-lhe a guitarra. Ele seguiu todos os processos normais:
pediu, reclamou, preencheu formulários, e ninguém fez caso ou sequer se
deu ao trabalho de lhe responder até a canção que ele compôs a contar a
indiferença com que tinha sido tratado ser carregada no YouTube e
conseguir 150 mil views em menos de 24 horas – e a United,
irremediavelmente nas bocas do mundo pelos piores motivos, tentar
emendar a mão.
“É preciso que haja compreensão para com os clientes, mas nem sempre
conseguimos que os funcionários entendam isso. Casos desses são
importantes para aprendermos todos que temos um dever para com eles”,
reconhece Robert Jensen. “O que estava em causa ali era o valor
sentimental da guitarra – não que fosse cara. Se a United tivesse
mostrado entender essa perda tinha evitado um caso. Se há um atraso, não
podemos devolver o tempo aos clientes, e se perdemos ou partimos alguma
coisa da sua bagagem, não há como repor o valor sentimental, a chatice
que vai ter a tratar do assunto. O mínimo que se exige é que mostremos
entender o que aquela perda significa, que sejamos solidários.”
E essa compreensão é comum mesmo a quem, como o CEO da LOT, se recusa a
dar demasiada importância a estes meios de comunicação. Prova é o balcão
que a companhia polaca abriu e que funciona 24 horas, todos os dias,
para acompanhar os clientes em qualquer tipo de situação – de um simples
atraso no voo até uma perda de bagagem ou algo pior. “Decidimos
eliminar os intermediários – handling, balcões de atendimento, etc. – e
assumirmos nós essa responsabilidade, porque queremos evitar má
publicidade. Às vezes, o fumo num avião pode ser apenas a máquina do
café, mas se cinco pessoas começam a twittar que há fumo a bordo, temos
um problema em mãos”, exemplifica Sebastian Micosz.
De resto, as redes sociais também podem ser aliados verdadeiramente
importantes para valorizar uma companhia – desde que se saiba tirar
partido da informação positiva e negativa que nos chega através delas. E
também desde que se comunique da forma correta e se construa uma
relação com o consumidor. “Não é em 120 caracteres que vai revelar tudo
sobre a sua pessoa ou dar informação vital sobre a empresa, mas esse
tweet diário pode revelar-se fundamental para criar uma relação de
proximidade com os clientes”, garante Robert Jensen. E se eles se
sentiram da casa, serão muito mais condescendentes em relação a pequenas
falhas.
Fonte: Dinheiro Vivo